매출액 40조의 베스트바이, CEO? [2008-06-27] CEO
현재 미국에서 가장 잘 나가는 전자제품 유통업체를 꼽으라면 베스트바이(Best Buy)를 빠뜨릴 수 없다. 1999년 10조원이었던 매출이 올해 40조원으로 늘었다. 성공 비결은 바로 이 회사의 CEO인 브래드 앤더슨(Anderson)의 탁월한 리더십에 있다.
그는 가정 형편이 넉넉하지 못했고, 평균 이하의 성적 때문에 대학에 바로 진학하지 못하고 2년제 커뮤니티 칼리지를 졸업했다. 1960년대 후반 청년 앤더슨의 칼리지 시절, 학기 첫날 역사학 교수로부터 이해할 수 없는 과제를 받았다. 미국 남북전쟁 중 벌어진 어떤 전투를 기술한 두 권의 책을 읽고 학기말까지 감상문을 써오는 것이었다. 왜 동일한 전투를 이해하기 위해 왜 두 권의 책을 읽으라는 것일까?
앤더슨은 학기 내내 두 권의 책과 씨름하면서 같은 사건을 이렇게 다른 관점에서 해석하고 평가를 내릴 수 있다는 사실에 큰 깨달음을 얻었고, 이 교훈은 그가 인생을 살면서 가장 중요한 철학 중의 하나가 되었다.
하나의 사건을 다양한 시각에서 관찰하려는 그의 노력은 그가 회사의 CEO가 된 후 여러 가지 어려운 결정을 내리는데 중요한 역할을 하였다. 평균 이하였던 앤더슨을 성공한 리더로 탈바꿈시킨 비결도 여기에 있었다.
소아마비,천식, 시력장애
1858년 뉴욕의 어느 가정에 아이가 태어났습니다.
그런데 이 아이는 불행하게도 소아마비에 천식을 가지고 있었으며 저 시력으로 눈도 좋지 않았습니다. 촛불을 끌 힘도없이 나약한 그런 아이였습니다.
이 아들을 볼때마다 아버지는 그에게 "네가 가진 장애는 장애가 아니다. 하나님이 주신 은혜이다. 네가 가진 이 은혜로운 장애때문에 많은 사람들이 너를 주목하게 될것이다. 하나님이 너와 함께 하실것이다. 실망하지 말아라" 라고 위로하며 용기를 주었습니다.
그럴때 마다 이 아이는 장애를 은혜로 받아들였습니다. 그리고 그는 23세때 뉴욕주 주의원이 되었고, 28세때 뉴욕 시장에 출마했습니다. 다시 주지사와 부통령을 거쳐 미국의 대통령이 됩니다.
그는 1906년 휠체어를 타고 노벨 평화상을 받았고 대통령에 재선되기도 했습니다. 그가 바로 루즈벨트 대통령입니다. 그는 자기의 장애를 은혜로 받아들였습니다.
구원의 카산드라 [2008-06-30] 전략
기업 경영의 실패 사례를 자세히 살펴보면 공통점을 발견할 수 있다. CEO가 기업의 사활이 걸린 결정을 하는 과정에서 자신의 의견만을 고집하고, 다양한 목소리 특히 자신의 의사와 상반된 목소리를 경청하지 않았다는 사실이다.
대표적인 사례가 바로 디즈니(Disney)의 전임 CEO였던 마이클 아이스너(Eisner)이다. 그는 카리스마 넘치는 탁월한 리더였다. 그의 리더십에 힘입어 1984년부터 1997년까지 디즈니의 주가는 26배 뛰었고, 라이온 킹을 비롯한 수많은 히트 작품을 내며 제2의 전성기를 맞게 됐다. 미국 3대 방송 중 하나인 ABC와 스포츠 전문 방송인 ESPN을 흡수하고 미국 플로리다에 여러 개의 테마파크를 건설했다.
그러나 성공에 도취된 아이스너는 독단에 빠져든다. 대표적인 예가 유로 디즈니(Euro Disney) 설립이다. 80년대 중반 디즈니는 도쿄 디즈니의 성공을 발판으로 글로벌화를 확대하기 위해 유로 디즈니를 구상했다. 최종 후보지로 스페인과 파리가 대두 되었다.
당시 날씨나 부지 규모, 세금 혜택, 인건비 등 여러 가지 면에서 스페인이 더 합리적인 선택으로 여겨졌다. 더우기 프랑스 사람들은 미키마우스로 대변되는 미국 문화를 천시하는 경향이 있던 반면, 스페인 사람들에게 미국 문화는 동경의 대상이었던 점도 간과할 수 없는 점이었다.
그럼에도 불구하고 아이스너는 프랑스를 고집했고, 결국 주위의 반대를 무릅쓰고 프랑스로 결정했다. 당시 아이스너는 프랑스 문화와 와인에 흠뻑 빠져 있었다.
1992년 4월 12일 드디어 오프닝 데이가 다가왔지만 입장객 수는 기대에 훨씬 못 미쳤고, 주차장은 미키 마우스, 이건 미친 짓입니다(Mickey! Its madness)란 피켓을 높이 든 시위자들로 북적거렸다. 유로 디즈니는 이듬해까지 무려 10억 달러가 넘는 적자를 기록하게 된다. 결국 임기를 1년 남겨둔 2005년 3월 아이스너는 쫓겨나다시피 CEO 자리에서 사임하게 된다.
그래서 상반된 아이디어를 늘 접할 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 균형 잡힌 판단을 내리기 위해 리더는 어떻게 해야 할까?
첫째, 불편하더라도 다양한 의견을 들을 수 있는 마음 자세를 유지해야 한다.
둘째, 다양한 시각을 접할 수 있는 자신만의 시스템을 만들어 이를 자신이 원하건 원하지 않건 강제적으로 활용해야 한다.
리더가 자신의 시간 대부분을 자신의 의견과 일치하는 듣고 싶은 이야기만 듣는 데 할애한다면 그건 시간 낭비다. 그보다는 상반된 아이디어를 다양하게 접하고 이를 통해 자신의 생각을 재조명하는 데 보다 많은 시간을 할애해야 한다. 그런데 이게 쉽지 않기 때문에 강제적인 시스템이 필요한 것이다.
인텔의 전설적인 CEO였던 앤디 그로브(Grove)는 이를 가리켜 구원의 카산드라(그리스 신화에 나오는 여자 예언자)라고 표현했다.
빌게이츠의 퇴임사 한마디. [2008-07-01] 경영어록
"커다란 변화나 위대한 사람을 놓치는 것은 우리에게 가장 위험한 일이다. 늦었다고 깨달았을 때는 이미 3~4년간의 격차가 난다"
- 빌게이츠, 퇴임식을 하면서 -
리바이스보다 두배 비싼 EXR 바지 [2008-07-02] 전략
신설 중소기업이 지독한 레드오션(Red Ocean)에서 살아남는 방법은 무엇일까. 대표적인 레드오션으로 꼽히는 패션업계에서 설립 6년여 만에 프리미엄 브랜드로 자리잡은 EXR의 성공사례는 이와 관련해 몇 가지 중요한 시사점을 던져준다.
2000년대 초반 전 세계 패션시장 트렌드는 빠르게 변하고 있었다. 이에 비해 내수시장은 정체됐고, 치열한 경쟁 속에 패션업계 전체가 몸살을 앓고 있었다. 이런 가운데 EXR는 2002년 1호점을 낸 뒤 불과 1년 만에 100번째 매장을 열었다. 놀라운 성장세였다. 2004년에는 중국 시장에 진출하며 설립 3년 만에 매출 1200억원이라는 기록을 세웠다. 이듬해엔 미국 스니커즈 전문 컨버스(Converse)사와 라이선스 계약을 체결해 사업 영역을 넓히면서 일본 시장에 진출했다. 2006년에는 인도네시아, 지난해엔 영국 기업과 조인트벤처를 통해 신규 브랜드 드레스투킬(Dressed To Kill)을 론칭해 미주 지역으로 사업 확대를 꾀하고 있다.
지금은 국내 매장 170여 개를 비롯해 중국 115개, 일본 10개, 인도네시아 3개 등을 보유한 글로벌 패션업체로 변신했다. 중소기업에 대한 편견을 무너뜨린 EXR의 성공에는 남다른 성공비결이 있었다.
우선 캐포츠(Caports)라 불리는 새로운 시장을 스스로 창조했다는 점이다. 당시 주5일근무제와 웰빙, 퓨전 열풍에 힘입어 패션에 대한 새로운 수요(Needs)가 시장에서 생겨났고, EXR는 바로 이 점을 간파했다. 캐포츠는 스포츠 의류(Sportswear)의 기능성, 캐주얼 의류(Casual wear)의 편안함, 개성을 뜻하는 캐릭터(Character)를 결합한 캐릭터 스포츠 캐주얼이다.
세 가지 요소의 결합인 캐포츠는 기존 스포츠웨어나 캐주얼웨어와는 전혀 다른 새로운 영역이었다. 시대 변화를 잘 포착했던 EXR의 성장에는 5가지 비결이 있다.
① 새롭고 특별하게 만들라
= 2000년대 초반 국내 패션시장은 포화상태였다. 스포츠웨어 시장은 나이키, 아디다스 등 선두업체 성장세가 둔화되기 시작했다. 캐주얼 시장은 폴로, 빈폴 등 시장 선도자가 확고한 위치를 차지한 가운데 지오다노 등 후발업체가 치열한 가격 경쟁을 펼치고 있었다. 당시 창업을 고민하던 민복기 EXR 사장은 스포티즘이라는 메가 트렌드에 주목했다. 때마침 명품 브랜드들도 스포츠웨어 라인을 강화하는 추세였다. EXR는 남들보다 한 발 빠르게 움직여 소비자가 필요로 하는 새로운(New) 것을 다른 기업과 다르게(Different) 만들었다. 그래서 그들만의 특별한(Special) 시장을 창출했다.
② EXR 아니면 안 되는 이유 만들라
= 창업 초기 가장 큰 고민이던 브랜드는 지금 최고의 경쟁력이 됐다. EXR는 여태껏 노 세일(No Sale) 프리미엄 전략을 지키고 있다. 제품을 고를 때 소비자는 디자인, 브랜드, 기능 등 각종 정보를 수집하고 결국 품질을 신뢰할 수 있는지에 초점을 맞춘다. 신생 기업은 무엇보다 제품 자체에 자신감이 있어야 한다. EXR는 20년 이상 경력을 지닌 검증된 업체와 거래하며 4단계 품질 실험을 실시했다. 판매 증진이 예상되거나 품질 관리가 어려운 제품은 가능한 한 국내 생산을 원칙으로 했다. 구매 만족도는 재구매로 이어지는 가장 중요한 요인이다. 이를 위해 EXR는 자체 콜센터와 수선센터를 운영하고 있다.
우수고객(VIP) 전담 매니저를 두고 차별적 고객관리를 하는 것도 특징이다. 연령별, 지역별로 프로슈머 커뮤니티를 운영해 입소문 마케팅을 촉진시켰다. 그 덕분에 지난해 말 현재 EXR가 자체 집계한 프리미엄 고객 수만 2만2500명에 달한다.
③ 옷이 아닌 EXR를 디자인하라
= 민복기 사장은 디자이너들에게 "다른 브랜드들이 모방할 수 없는 독창적인 스타일을 만들라"고 지속적으로 주문했다. 기획부터 생산에 이르기까지 브랜드 아이덴티티를 제품에 담아내고자 했다. EXR의 옷은 언제나 EXR다워야 한다는 지론이다.
이러한 철학은 디자인 부서뿐 아니라 연구개발(R&D), 생산, 마케팅, 운영 등 사업 전 부문에 스며들었다. 모든 부서가 하나의 브랜드를 디자인하고 있다는 생각을 갖도록 했다. 덕분에 EXR는 제품은 물론 홈페이지, 광고, 매장 디자인 컨셉트에 이르기까지 통일성을 유지하고 있다.
④ 글로벌, 또 글로벌이다
= 지난해 말 중국 패션 전문지 패션복식도보는 중국 10대 활력 브랜드로 EXR를 선정했다. 리바이스 청바지(890위안)보다 두 배 가까이 비싼 EXR 청바지(1350위안)가 선풍적인 인기를 끈 이유는 무엇일까. 민 사장은 중국 진출을 계획한 시점에 2박3일간 중국 50여 개 백화점을 발로 뛰며 철저한 시장조사를 했다. 우선 백화점과 직접 계약을 맺어 대금 결제 문제를 없앴다. 또 중국은 지역에 따라 체형은 물론 기호, 소득 수준에 큰 차이가 있다는 점을 고려해 상위 10%만을 공략하겠다는 프리미엄 전략을 세웠다.
한국산 원단과 디자인을 고수하며 고가격, 고품질을 유지하는 전략은 맞아떨어졌다. 한류 열풍과 공격적 마케팅은 중국 시장에서 EXR를 고소득층의 머스트 해브 아이템(must have item)으로 만들었다. EXR는 창업 초기부터 세계화를 계획했다. 덕분에 중국 일본 인도네시아 등으로 빠르게 시장을 확대할 수 있었다.
⑤ 기업문화를 자산으로 삼아라
= EXR는 전문기관을 통해 매년 기업문화지수를 측정한다. 시즌마다 실험적 제품 라인을 선보이되 이에 대한 평가는 유연하게 해 도전을 두려워하지 않는 문화를 만들고 있다. 국내외 연수를 통해 종업원들의 자기계발도 적극 돕고 있다. 주요 성과지표(KPI)를 도입해 공정한 보상에도 힘쓰고 있다.
[신헌철 기자]
히든 챔피언 [2008-07-02] 서적소개
유럽의 피터 드러커라고 불리는 헤르만 지몬 교수가 쓴 <<히든 챔피언>>이라는 책은 놀라운 경쟁력으로 세계를 제패한 중소기업들의 비밀을 파헤친 역작이다. 오랜 시간 자신들만의 경쟁력을 조금씩 키워온 중소·중견기업이라는 점에서 '히든(hidden·숨은)' 기업이요，결국 세계를 제패했다는 점에서 '챔피언'이다.
숨은 강자를 찾아내기 위해 지몬 교수는 몇 가지 원칙을 세웠다. 세계 시장에서 1，2위 또는 그 대륙에서 1위여야 한다. 그러나 매출액은 연 40억달러 이하여야 하고，대중에게 잘 알려져 있지 않아야 한다. 그렇게 선발된 2000개 기업 가운데 상위 500개 기업의 성공 비결을 분석한 결과가 이 책이다. 대표적인 성공 비결 몇 가지만 요약해 봐도 이들 강소(强小) 기업의 특징이 잘 드러난다.
우선 '히든 챔피언'들은 시장에서 독보적인 우위를 선점하고 있기 때문에 새로운 경쟁자들에게는 높은 진입장벽으로 작용한다. 한 분야에 집중해 전문화하면서 그 분야에서 고객이 원하는 모든 서비스를 장악한다.
전문가들을 위한 청소기 분야에서 유럽 1위인 하코(Hako)의 청소기 판매 매출은 전체의 20%에 불과하다. 그러나 임대，서비스，청소기 설계 및 상담과 같은 청소 관련 포괄 서비스로 절대 강자의 위치를 차지하고 있다.
두 번째로 '히든 챔피언'들은 쉽게 모방할 수 없는 혁신 기술을 확보하고 있다. 핵심기술은 절대 아웃소싱하지 않으며 대체재가 거의 불가능한 제품을 생산해 고가에 판매한다.
풍력에너지 설비회사인 에네르콘의 경우 이 분야에서 전 세계 특허의 40% 이상을 소유하고 있다. 무대 마이크를 생산하는 젠하이저(Sennheiser)，카메라 삼각대를 생산하는 작흐틀러(Sachtler)，콘크리트 펌프기를 제작하는 푸츠마이스터(Putmeister) 등은 분야는 다르지만 독보적인 기술을 보유하고 있다.
이 '히든 챔피언'들은 세계화에 매우 적극적이다. 74.4%가 처음부터 수출을 시작했고 33.9%는 회사 창립과 동시에 외국에 지사를 두었다.
동력장치기술 회사 테크맨(Tecmen)은 창립한 지 1년 만에 중국시장에 진출했고，지금은 중국에서 일하는 직원들이 독일에서 일하는 직원보다 더 많다. 이들은 또 조직을 철저하게 최소화하여 분권화를 실시한다. 예를 들어 구동기술과 압축기술로 시장을 주도하는 회르비거 그룹은 4700여명의 직원이 100개의 회사에서 나뉘어 일하고 있다. 규모가 아닌 경쟁력에 집중하기 위해서다.
성과중심의 기업문화도 빠뜨릴 수 없다. 히든 챔피언들은 직원 수보다 일의 성과를 중시한다. 리더와 직원들이 비전과 목표를 공유하며 한마음，한뜻으로 뛰는 문화를 만들어낸다.
매출 1천억 회사 CEO 차량, 98년식 [2008-07-04] 리더십
반도체 설계회사 텔레칩스의 서민호(徐敏浩·45) 사장은 직원들이 깜짝 놀랄 정도로 열정적이다. 1년에 절반은 해외 출장을 가는데, 항상 주말이나 휴일 출발해서 귀국하는 일정이다. 귀국하자마자 곧바로 출근하기 위해서다. 서울에 머물 때에도 퇴근이 자정을 넘기기 일쑤다. 회사 매출이 1000억원을 넘는데도 비서도 기사도 없다. 지금도 1998년식 EF쏘나타를 직접 몰고 다닌다. 그는 "아직은 초심을 잃어서는 안 된다"고 입버릇처럼 이야기한다.
그의 열정적인 단면을 드러내는 일화는 또 있다. 중국에 사스(SARS·중증급성호흡기증후군)가 창궐하던 지난 2003년, 그는 방제차량 외에는 오가는 차량이 거의 없는 베이징을 방문했다. "당시 중국 업체와 함께 신제품을 개발 중이었는데, 한 달에 두 번씩은 중국을 방문해야 했습니다. 전염병이고 뭐고 가릴 틈이 없었습니다." 그는 "위험을 무릅쓴 덕분에 중국 파트너들로부터 돈으로 살 수 없는 신뢰를 얻었다"고 말했다.
텔레칩스는 한국에서는 흔치 않은 반도체 설계 전문회사다. MP3 플레이어·휴대폰 등 IT 기기에 들어가는 핵심 칩을 개발하는 곳. 한국은 삼성전자와 하이닉스반도체 등 메모리 부문에서는 세계 최고이지만, 고도의 창의성과 설계 기술이 필요한 비(非)메모리 반도체 분야에서는 한참 뒤처져 있다. 그런데도 서 사장은 "비(非)메모리 시장에서 세계적인 기업을 만들겠다"며 지난 1993년 삼성전자 연구원 자리를 박차고 나와 창업을 했다. 그는 삼성전자 동료들과 함께 한국 비메모리 반도체의 1세대 기업 격인 씨앤에스테크놀로지를 만들었다가 1999년에 현재의 텔레칩스를 설립했다.
텔레칩스는 1999년 창립 때를 제외하고는 지금까지 단 한 번도 적자를 기록하지 않았으며, 매년 매출이 30% 이상 급증하고 있다. 올해에는 매출 1160억원, 순이익이 230억원에 이를 전망이다. 텔레칩스 경쟁력의 원천은 R&D(연구개발) 분야에 대한 아낌없는 투자다. 텔레칩스는 전체 직원의 70%가 R&D 인력이며, 매출의 20% 안팎을 R&D 부문에 투자하고 있다. 여기에는 반도체 설계 회사의 특성, 즉 연구 개발 위주이며 제품 생산은 외부에 위탁하는 사업적 특성이 반영된 측면이 크다.
하지만 또 하나 빼놓을 수 없는 요인이 서 사장의 소신이다. 그는 "로비나 접대로 돈을 써가며 팔아야 하는 물건은 만들지 않겠다. 오로지 기술과 품질로 승부한다"는 원칙을 갖고 있다. 그는 "초창기 시절 가방 하나 달랑 메고 온종일 업체들을 찾아다니며 직접 세일즈를 했지만 월 판공비는 수십만원 정도였다"고 말했다.
텔레칩스가 개발한 반도체 칩을 보면, 이 회사 특유의 기발함과 순발력이 돋보인다. 예를 들어 이 회사는 지난 2003년 당시로서는 처음으로 음악재생뿐 아니라 녹음기능까지 추가한 MP3 플레이어용 칩을 개발, 세계적인 오디오 회사인 톰슨에 공급했다. 또 최근 현대차에 독점적으로 공급하고 있는 자동차 오디오용 반도체 칩은 다른 회사 제품과 달리, CD나 DVD뿐 아니라 휴대용 USB드라이버에 저장돼 있는 곡들까지 재생할 수 있다. 서 사장은 "대기업을 따라잡기 위해 다양한 기능을 갖춘 융·복합 칩을 개발하는 데 주력하고 있다"고 말했다.
서 사장은 "IT제품의 수명주기는 갈수록 짧아지고 게다가 한 수 아래로 취급했던 중국 반도체 디자인하우스들도 지금은 한국을 능가하고 있다"면서 "유목민처럼 낡은 것은 과감히 버리고 빠르게 변화에 적응할 수 있어야 한다"고 말했다.
조형래 기자 hrcho@chosun.com
타이거 우즈의 피나는 연습 [2008-07-04] CEO 예화
세계적인 프로 골프선수 타이거 우즈는 20대에 일찌감치 전 세계 골프대회를 제패하고 1997년까지 한 번도 마스터스 대회에서 우승을 놓친 적이 없었다. 300야드라는 경이적인 드라이브 샷 비거리에다 퍼팅했다 하면 무조건 인INN이 되곤 했던 1997년, 그것도 2위와의 큰 격차로 우승을 한 직후에 그는 자신의 실전 비디오를 분석하고는 '자신의 스윙이 형편없으며, 이대로 가면 가망이 없겠다'고 스스로를 질책했다.
그러고는 코치에게 전화를 걸어 '내 경기의 비디오테이프를 보니 너무 엉망이어서 스윙 방법을 바꾸어야겠다.'고 했다. 코치는 '그렇게 하려면 오랜 시간 피나는 노력이 필요한데 그것을 감내할 수 있겠느냐?'고 물었다. 피나는 연습이 필요할 뿐 아니라 바꾼 스윙방업에 적응하기까지 당분간 우승은 꿈도 꿀 수 없다고 했다.
실제로 스윙방법을 바꾸는 2년 동안 그는 거의 우승을 하지 못했다. 그러나 그 후 그의 결심, 그리고 그에 따르는 피나는 훈련은 진가를 발휘했다. 훗날 타이거 우즈는 이렇게 회상했다. '당시 스윙방법을 그대로 유지했다면 몇몇 경기에서는 우승할 수 있었을지 모른다. 하지만 장기적으로는 살아남지 못했을 것이다.'
송 재 소(성균관대 한문학과 교수) 얼마 전 일간지에서 다음과 같은 기사를 읽은 적이 있다.“이제 더 이상 ‘전쟁과 평화’(톨스토이의 장편소설)는 못 읽겠다.” 미국 미시간대 의대 교수이자 블로거(blogger)인 브루스 프리드먼(Friedman)은 최근 이런 고충을 주변에 털어놨다. 그는 “인터넷에서 수많은 단문(短文) 자료들을 훑다보니, 생각하는 것도 ‘스타카토(staccato)' 형이 됐다”며 “블로그에서도 3~4단락이 넘는 글은 이제 부담스러워 건너뛰게 된다”고 하소연했다. 오늘날 지식인들조차 인터넷에 얼마나 길들여졌는지를 보여주는 단면이다. (조선일보 6월 19일자)
▶ 글쓴이의 다른 글 보기
블로그 카테고리 : 전체보기
